贏得當下,探索未來——企業如何實現“雙重轉型”

2022年5月16日19:56:21 評論 36

文 / 蔡春華、劉林青

戰略要求考慮今天和后天

創新大師斯科特·安東尼在《雙重轉型》一書中,提出了“雙重轉型”這個概念。斯科特·安東尼認為,面對動蕩的市場,驅動轉型的領導者需要重新定位其核心業務(轉型A),還必須并行創建強大的、具備顛覆性的新增長業務(轉型B),后者并非完全獨立于核心業務,但需要通過精心管理的能力環(能力環C)進行銜接(如圖1)。不過遺憾的是,斯科特·安東尼并未就如何“從A到B”展開深入的分析。

“雙重轉型”是時下熱門話題,盡管已有不少富有成效的研究,然而仍有許多問題尚未解決。如何“贏得當下、探索未來”?兩者對于管理和組織的要求有什么不同?不同的管理要求背后的本質是什么?是否意味著某種組織屬性的轉換?這都是兼具現實和理論意義的問題?;谏鲜鏊伎?,本文沿著“雙重轉型”的概念以及現有研究成果,豐富并完善了“雙重轉型”模型(如圖2),并提出“雙重轉型”的理論基礎。》》》點擊獲取在職博士招生簡章和資料

贏得當下,探索未來

增加了更多細節的“雙重轉型”模型主要聚焦于這樣四個方面:第一,企業要持續增長,需要適當、適時延伸自身的業務領域,并在不同領域以不同的商業模式進行運作;第二,從原有的增長曲線躍遷到新的增長曲線,要圍繞核心優勢進行延伸,切忌為了追逐所謂的“風口”而遠離核心優勢;第三,為了適配不同的競爭環境,要建立包括組織結構、人力資源、文化與氛圍在內的不同的管理體系;第四,要關注和適應由于組織變革而引發的組織身份變化。

A和B:兩個競技場

行業對于戰略至關重要,這是我們習以為常的戰略思維,“產業基礎觀”由此成為戰略規劃重要的理論基礎之一。然而,也有人對此持不同的意見?!癟hinker50榜單”??椭畸愃溈烁裉m斯在《瞬時競爭力——快經濟時代的6大制勝戰略》一書中,談及“競爭場合”時采用了“競技場”(area)的概念,提醒人們要運用競技場思維而非行業思維思考問題。麗塔·麥克格蘭斯沒有使用傳統的產業或者行業(industry)的概念,我們認為是有意而為之。企業由A延伸到B并不僅僅是轉換了一個行業(這只是轉行),而是轉換了一個全新的環境:業務是新的,從A到B往往是進入了全新的業務領域,包括新的客戶和合作伙伴;對手是新的,作為一個后來者,市場領先者一定會千方百計阻止新進入者;商業模式是新的,這是針對新進入者而言,作為挑戰者必須設計完全不同于領先者的商業模式,最終達到化解原有領先者競爭優勢的目的。

亞馬遜之所以在A和B兩個競技場都如魚得水、游刃有余,正是深諳此道。亞馬遜成立于1994年,在之后的20多年中一方面刻意保持“虧損”(將盈利用于投資未來),一方面實現了25項重大運營和服務創新,通過不斷創新,逐漸從一家書籍零售商轉型為以顧客為中心的全球綜合零售商。在這一轉型過程中,亞馬遜發現了自身對于強大算力的需求,同時更敏銳地識別到算力市場的無窮前景,于是創建了亞馬遜云服務(AWS)。經過十余年努力,AWS成為云計算服務的領先提供商,并一直保持對世界排名第二的谷歌、排名第三的微軟的領先優勢。

零售領域和IT領域是兩個完全不同的競技場,亞馬遜CEO貝索斯面臨諸多挑戰,除了要說服董事會、逐步建立2B行業經驗之外,由于已經進入IT領域,還要警惕IT巨頭谷歌等的反擊。最終貝索斯運用“不對稱競爭”思維成功建立起云計算的競爭優勢并保持至今,而等谷歌回過神來為時已晚。

C:A通往B的橋梁

在斯科特·安東尼的模型中,“重新定位其核心業務(轉型A)”最重要的是要提升效率,“創建強大的、具備顛覆性的新增長業務(轉型B)”最重要的是要改變商業模式。從某種意義上說,連接A和B的“精心管理的能力環(能力環C)進行銜接”是精髓所在。我們認為,“能力管理”的最終目標有兩個,第一個是要逐步拓展能力并發展為環環緊扣的能力體系,每一項新的能力都與現有能力體系相匹配;第二個目標更為重要,即以這些能力不斷促進企業建立起一系列全新的業務。》》》點擊獲取在職博士招生簡章和資料

京東是一個典型案例。作為零售同行,京東一直在復制亞馬遜,劉強東也一直在學習貝索斯,但同時也有所超越。例如,京東建立了領先的物流體系,亞馬遜至今仍然沒有自己的配送系統,而只能依靠UPS等第三方物流公司。這是京東在發展過程中為了尋找差異化競爭力而逐漸建立的能力,這一能力最終成為京東強大的護城河,成為京東優良客戶體驗的承載。京東充分利用“倉儲配送”這一核心能力并打造了另一個商業版圖——物流,已上市的京東物流如今已經成為順豐最大的競爭對手。

A和B背后的不同組織設計

雙重轉型,企業面對的是兩個完全不同的環境,包括新的客戶、新的競爭對手以及新的商業模式等。對企業而言,歸根結底需要兩種不同的組織能力,這背后需要兩種不同的組織設計。組織大師、哈佛大學教授邁克爾·塔什曼(Michael Tushman)認為成功的公司在組織結構、人力資源、文化與氛圍等方面會漸漸固化形成一種慣性,這種慣性有可能使公司面臨創新困境并陷入克里斯坦森所講的“創新者的窘境”中去,為了破除這一悖論,他認為企業需要同時做好“領先與顛覆”兩種準備。

為了適配兩個不同的環境,要建立兩個不同的管理體系(包括組織結構、人力資源、文化與氛圍),通俗來講是要“把一家公司當作兩家公司來運營”,也就是說,需要建立相對應的今天的、明天的以及后天的組織架構、人力以及氛圍與文化。

雙重組織設計的結果:雙重組織身份

我們認為,“一家公司當成兩家公司來運營”意味著“雙重身份”。對組織而言,持久性和變化性成為組織身份所面臨的主要矛盾——一個穩固的身份對組織的成功和發展至關重要,但是組織也必須有快速適應變化的能力,從而能夠適應多變的環境。從企業內部看,需要兩種身份認可。組織要如何應對這樣一種狀況呢?組織身份理論給我們提供了一個很好的視角。組織身份是一個新興研究領域,近年來逐漸引起了國內戰略、組織研究者的濃厚興趣。組織身份理論認為,組織身份的動態性和適應性是組織變革成功的途徑。隨著組織變化成為一種常態,曾經持久不變的組織身份也在組織變革的過程中發生了變化,企業轉型引起的組織身份變化是組織變革引發的最深刻的變化,也是企業雙重轉型取得最終勝利的最大挑戰。

綜合案例:安踏集團的雙重轉型

安踏集團(以下簡稱“安踏”)創立于1991年,2007年在香港上市后,逐漸從一家生產運動鞋的制造企業發展為一家從事設計、生產、銷售運動鞋服、配飾等運動裝備的綜合性、多品牌的體育用品集團(如圖3)。2017年9月28日,安踏與北京2022年冬奧會和冬殘奧會組織委員會簽約,正式成為北京2022年冬奧會和冬殘奧會官方體育服裝合作伙伴。歐睿數據顯示,2020年安踏體育用品市場占有率僅次于耐克、阿迪達斯,目前市值超過了3,300億港元。

安踏從制鞋作坊發展成今天數一數二的國產運動名牌,本身就是其品牌精神“永不止步”的最佳詮釋。安踏聚焦體育用品的鞋服細分領域,這是一個充滿想象力、保持較高增速的市場:2019年超過3,000億人民幣,2008-2019復合增速10%;預計未來5年將繼續保持10%左右的穩定增長,2023年將達到4,500億人民幣。此外,這一領域未來呈現廣闊的市場前景:中國人均運動服飾花費169元,為全球平均水平的2/3,日本的1/4,美國的1/12;運動鞋也是類似的情形,美國3億人口,一年銷售3億雙運動鞋,中國將近14億人口,一年也銷售3億雙。》》》點擊獲取在職博士招生簡章和資料

多年來,安踏憑借強大的戰略定力,始終聚焦體育用品領域,目前形成了三條增長曲線,分別是主打專業運動的安踏、安踏兒童品牌群,主打時尚運動的FILA、FILA KIDS品牌群,主打戶外運動的亞瑪芬、DESCENTE、KOLON SPORT品牌群(如圖4)。

安踏的成長故事很好地詮釋了一個體育用品公司在市場持續增長的推動下,如何完成“雙重轉型”。

一,面對核心業務和增長業務、種子業務,安踏采取了不同的策略。

對于安身立命的核心業務,安踏的殺手锏是品牌重塑、效率提升。安踏素來重視品牌建設并積累了豐富的經驗。1999年,國內還沒有用運動明星做廣告的運動鞋企業,安踏率先聘請乒乓球名將孔令輝出任安踏品牌形象代言人,被稱為"第一個吃螃蟹"的企業,安踏也逐漸從工廠型企業轉型為品牌公司。在新的競爭環境下,安踏持續投入重塑自身品牌,包括自2009年成為中國奧委會官方合作伙伴以來,累計為7屆奧運會、28支中國國家代表隊打造了奧運裝備。運營方面,安踏借助國際咨詢公司的力量,通過數字化轉型持續提升運營效率。對于增長業務和種子業務,安踏持續通過科技創新和商業模式重塑,助力業務增長。2021年,安踏發布“新十年戰略”,承諾投入200億元推動自主創新研發。收購FILA之后,為了迎接耐克、阿迪達斯等高端品牌的挑戰,為了服務好新的群體,安踏不懼多年虧損堅定轉變店鋪經營模式。

第二,實施多品牌策略。2001年,安踏開始實施多元化的產品策略,逐漸步入運動服裝、運動裝備(運動配件)等服飾系列產品領域,2009年,安踏收購FILA,正式開啟多品牌策略。2015年,隨著“單聚焦,多品牌,全渠道”戰略的提出, 安踏收購了英國中低端健步品牌Sprandi,并獲得了日本高端滑雪品牌Descente在中國內地獨家經營權,還收購了擁有始祖鳥、薩洛蒙和威爾遜三個知名品牌的國際體育巨頭亞瑪芬體育(AmerSports),至此,實現了其“三大品牌群”的構建。安踏由單一的運動鞋品牌向體育用品品牌過渡與轉型并取得成功,依賴的是從貼牌制造蛻變為原創品牌之后深刻理解消費者需求的能力,這成為安踏連續收購新品牌并運營成功(至少從目前市場業績來看)的關鍵要素。在這個過程中,安踏也通過不同品牌的組合滿足不同消費群體的需求,享受行業增長的紅利。

第三,在組織設計上,對核心業務和增長業務、種子業務,安踏采取了不同的舉措,這里以時尚運動業務FILA品牌為例進行說明。實施并購戰略以來,人才國際化逐漸成為安踏走向未來、走向全球化的重要策略之一。安踏時尚運動品牌群CEO姚偉雄本身就有國際企業高管背景,2010年任職之初有意識地引入國際人才并不斷加大比例,來自韓國、日本、美國和歐洲的外籍員工越來越多。目前FILA所有部門都有國際化人才,這些國際化人才為FILA提供了持續的“國際范”思維理念和產品設計,保持了歐洲底蘊和品位,同時也體現了安踏對國際人才的信任和充分激發其能力的用人智慧。經營模式方面,與安踏品牌大部分店鋪由分銷商和加盟商經營不同,FILA采取全直營的經營模式,新的商業模式為FILA從一個中低端品牌逐漸升級為中高端品牌立下汗馬功勞。2020年FILA營業規模首次超過“安踏”主品牌,成為安踏增長的主力。

第四,重新定位自身身份?!安蛔鲋袊哪涂?,要做世界的安踏”是安踏經過不斷探索對自身身份的重新定位,安踏戰略轉型的過程也是組織身份轉型的過程。在“成為受人尊重的世界級多品牌體育用品集團”愿景的引領下,安踏在不斷地轉換新的身份,從貼牌制造到原創品牌,從單一品類到多品類,從品牌批發商到品牌零售商,最終成為一家“單聚焦、多品牌、全球化”的體育用品品牌。顯然,如今安踏已經找到了多品牌運營的成功鑰匙,并且適應了中國與世界的、專業與時尚的、戶內與戶外的多重組織身份。》》》點擊獲取在職博士招生簡章和資料

結語

1997年哈佛大學商學院教授克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中描述了經營良好的老牌企業在面對顛覆性變化時為何會敗下陣來,如今這本書成為創業者、企業家必讀的書籍。企業要具有在成熟市場上維持競爭的能力和在新興市場上推出新產品和服務的能力,前一種能力實現成本、效率優勢和漸進性創新,后一種能力用以保證突破性創新所需要的試驗、速度和靈活性,“雙重轉型”由此成為人們關心的管理話題。但是,企業轉型本已不易,雙重轉型的管理挑戰更大,正如本文所討論的,涉及組織競爭、組織能力、組織設計以及組織身份等多個問題,管理復雜度大為提升。筆者認為,駕馭復雜性是企業競爭優勢的重要來源,或許這是新常態下企業競爭新的分水嶺。

關于作者 | 蔡春華:武漢大學經濟與管理學院博士生;

劉林青:武漢大學經濟與管理學院教授、博士生導師

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