競爭位勢理論——在職博士招生網管理理論之七十二

2022年4月18日17:52:46 評論 82

80年代初,波特 (Porter,1980)的競爭戰略理論成為戰略管理的主流,理論的核心是種競爭力模型,即企業競爭者、購買者、供應商、替代者、潛在競爭者五種產業結構力量。該理論認為: 公司制定戰略與其所處的外部環境(即市場)是高度相關的,并且最關鍵的環境因素是企業所處的產業。產業的結構影響著競爭的規則,五種競爭力量模型的綜合作用隨產業的不同而不同,其結果是使不同產業或同一產業在不同發展階段具有不同的利潤水平,進而影響著公司戰略的制定。因此,企業戰略分析的基本單位是行業、企業和產品,關鍵點是通過對五種競爭力量的分析,確定企業在產中的合理位勢,通過戰略的實施對五種競爭力量產生影響,從而影響到產業結構,甚至可以改變某些競爭規則。產業的吸引力和企業在市場中獲得的位勢就成了競爭優勢的來源。為了保持這種優勢,必須不斷地進行戰略性投入以構筑行業壁壘和保持優勢位勢 (從這里看出這種優勢是外生的) 。

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該理論實際上是將以結構一行為一績效( SCP )為主要內容的產業組織理論引入企業戰略管理領域中,有關產業理論,比如產業結構、產業內優劣對比、進入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結等,為解釋企業如何制定戰略和獲取持續超額利潤提供了較為可靠的經濟分析依據。但理論致命的缺陷在于:

(1) 仍然將企業作為“黑箱”,產業內企業是同質的,企業戰略的選擇取決于企業與外部力量的外部位勢,未來企業的內部成長和自身力量的變化并不是現在企業制定戰略所考慮的問題。對于這個問題,波特在《競爭優勢》中做了一定的修訂,認為企業的競爭優勢來源于企業內部相互關聯的活動,但從邏輯上,這是第二位的。

(2)波特是以產業作為研究對象。企業在進入一個新產業時,首先是根據產業的結構吸引力選擇一個產業;然后,在競爭者理性的前提假設下,對其戰略作一個合理判斷后制定一個進入戰略;最后,進行戰略性投資,購買所需的資產,整合企業內部活動,參與競爭。因此,用該理論指導企業,很容易誘導企業進入一些看似利潤高、但缺乏經驗或與自身競爭優勢毫不相關的產業,進行無關聯的多元化戰略。

而進入80年代后期后,出現的事實卻是大量的企業開始“回歸主業”。一些實證(Cool,Schendel,1988;Rumelt,1991)也顯示同一產業內企業間的利潤差距并不比產業間的利潤差異小,在投有吸引力的產業中可以存在利潤水平很高的企業,而在吸引力很高的產業,也有經營狀況不佳的企業。

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